六西格玛如何学以致用-曼陀罗思考法

标签：黑带考试 六西格玛 曼陀罗思考法 分类： 企业管理

作者：精益六西格玛咨询师 李碧 17701323925

大家好！有些同志告诉我，通过黑带考试后很想在工作中小试牛刀，但是又不知道怎么开始，这里根据我的经验给大家提一些建议。

从六西格玛的定义来看，六西格玛可以理解成企业文化、管理系统、解决问题的方法论和一系列的工具。

如果你是公司有影响力的高管，你自然可以从企业文化、管理系统的角度来实施六西格玛管理，但大多数黑带学员可能只是公司的基层员工或中层干部，不具备全面实施六西格玛的条件。

有些学员所在的企业正好在实施六西格玛，学员只需要根据公司安排执行项目即可，也不会遇到类似的问题。

如果我们处于公司并未推行六西格玛的条件下，该如何做呢？

这里有二种方法，供大家参考。

一．尝试在流程中运用六西格玛的工具

六西格玛是一个工具箱，里面有很多的工具，企业的工作是由一系列的流程所组成的，把这两者结合，你可以思考，是否有哪些环节可以通过运用六西格玛的工具取得更好的效果？

举个简单的例子，我们在产品开发过程中，会对产品的某些性能指标进行验证，比方说，我们测量了十个样本，传统的管理方法可能记录下每个测试的具体数据，通过数据是否在规格之内来判断设计是否合格。学完六西格玛之后，我们是不是可以考虑，能不能运用分布的概念，得出更多的信息呢？

如果可以，是不是就能建议公司修改过程SOP，将统计方法的应用加入SOP当中，促使公司逐渐形成基于数据做决策的文化。

图一：我在十几年前学习完可靠性工程后对公司零件选择方面提出的建议

二．尝试用六西格玛解决问题

六西格玛的主要功能就是解决问题，很多企业不一定实施六西格玛，但是却一定会需要解决问题，尽管很多时候解决问题只是寻求紧急的处理措施。

如果你刚好有机会接触到需要解决的问题，你就可以尝试六西格玛的方法论，但是最好能够和其他人进行充分的讨论，因为六西格玛里面有大量的团队工具，靠一个人是很难完成的，同时单打独斗也不是六西格玛所倡导的做法。

大体的方向就是这样，当然您也可以想出很多的方法，例如在部门内培训绿带人员等，这里也推荐大家采用曼陀罗思考法，来思考出适合您的方法。

曼陀罗思考法是源自于藏密中的曼陀罗图腾，也是将知识转变成实际可用的「智能」的思考法。其义为以九宫矩阵为基础，发散式思考，快速产生想法。

图二:曼陀罗图

在现实中，我们常用（5W1H）：What、Why、Who、Where、When、How来展开我们的思维。其中How是一种询问过程，它是融合在5W当中的，不管你在思考哪一个W，都可以把How的精神跟态度加进来，也因此How并不出现在曼陀罗图中。

这五个W摆在九宫格的十字当中，中心点摆的是Who，右边是When，左边是Where，下边是Why，上边是What。因此横轴上是 Where→Who→When，是空间---人---时间的安排；纵轴是What→Who→Why，是一种问的安排，问做什么，问主体，问为什么这么做。

「Who」、 「What」、「Why」、「Where」、「When」并不仅仅只是「人」、「对象」、「价值观」、「空间」、「时间」的简单对应，从「Who（人）」 当中还可以延伸出主体、对象、朋友、自我、欲望、生命、性格、态度；「What（对象）」可以延伸出行为、行动、动作、目的、目标、愿望、现象、人、事、 物；「Why（价值观）」可以延伸出理由、根据、原理、原则、理念、理想、潜在意识、为人处事；「Where（空间）」可以延伸出环境、处所、社会、状况、立场、构造、结构、网络；「When（时间）」可以延伸出人生、经验、成长、时代、时期、变化、期间、周期、机会、顺序、时机。

以我对零件选择流程的建议为例，为什么我要提这个建议，当时我学了可靠性相关知识，也希望能够学以致用。同时零件的可靠性会决定系统的可靠性，如果有每个零件的可靠性的数据，就可以很容易的计算出系统的可靠性。

什么时候提出这个建议呢？刚好公司发生了一个批量性质量问题，我们为HP生产的显示器中一个电容C922批量性不良，公司损失惨重，这个时候大家都意识到，仅仅换掉损坏的零件不能从根本上解决问题，所以这个时候提出该建议比较容易得到大家的认可。

在什么地方提出这个建议呢？当然是在公司干部都集中的地点，我们公司每周一有干部读书会，所以当时就选择了这样一个地点来提出这个建议，当然，我在读书会上汇报的内容不止这一页，肯定也要把相关的前因后果讲出来，这篇文章只是抛转引玉，就不用那么详细了。

对大家而言提改善流程的建议或者是开展项目，也可以考虑时机和环境，建议大家运用曼陀罗方法来思考。