六西格玛成熟度模型

标签：六西格玛 成熟度 模型 分类： 管理文摘

作者：精益六西格玛咨询师 李碧 17701323925

介绍
   组织采用和部署六西格玛，通常需要经过几个阶段的进化才能达到成熟阶段。六西格玛成熟度模型概述了组织实施六西格玛的五个级别。 六西格玛成熟度模型描述从启动和早期的成功到文化转型的六西格玛旅程，帮助六西格玛从业人员、部署领导人和高管实现以下目标:
 1.站在其他公司成功实施变革经验的基础上来确定基准。
 2.评估在六西格玛部署中各维度的优缺点，并发现差距，明确可采取的措施来弥补缺点，从而确保六西格玛旅程的下一阶段顺利进行。
 3.沟通六西格玛团队变革进度,在公司内争取更多对持续改进的支持。

模型概述
   　六西格玛成熟度模型概述了五个成熟度级别和评估维度，并描述组织如何沿着这些评估维度实施六西格玛，并达到每个成熟度级别。该模型还包括在每个成熟度级别所需要花费的典型时间，以及从一个级别过渡到下一级别所需的条件。作为一个普遍的指引，模型并没有一个关于实施六西格玛的严格的规范性的路线图。
五个级别是：
• 启动。这是的起点 — — 推出六西格玛，启动了培训，并且开始项目。
• 早期的成功。最初的项目正在取得成果，早期的目标正在实现。
• 规模和复制。早期的成功使组织其他部门接受六西格玛，意味着在更多的部门或领域启动项目。
• 制度化。以项目和KPI指标改善为基础，通过财务收益影响到整个公司。
• 文化转型。六西格玛已成为组织 DNA 的一部分，产生持续的财务影响，六西格玛文化无处不在 （甚至超越六西格玛最佳实践和公司界限，推广至顾客或供应商）。


级别1：启动
   通常情况下，六西格玛被发起是由于组织内部"火烧眉毛的"业务。其他典型的驱动因素包括业务部门的CEO具备六西格玛背景，来自竞争对手的压力或自下而上努力。因此，六西格玛的启动可以是自上而下或自下而上，但通常自上而下的启动六西格玛变革会带来更快和更大的成功。
   六西格玛变革通常在外部咨询机构或培训公司的帮助下启动。顾问通常主持启动会议和倡导者培训，旨在建立六西格玛对业务、 收入、 成本和公司文化的潜在影响。启动会议之后授权首期项目团队的黑带，并开始进行第一批的黑带培训班，以保证黑带带领项目核心小组完成初期项目。组织一般委任一名六西格玛副总裁，项目发起人需要向其汇报。项目宪章会被签署，用于确保成功部署的六西格玛。
  而自下而上启动六西格玛时，则不可能有多名高级管理人员的参与，对六西格玛的支持会存在明显的差别。

维度	特征
领导力	启动初期，需要高瞻远瞩的领导者提供推动力以促进六西格玛的实施，启动方式可能是自上而下或自下而上。
培训	高管培训由外部机构进行;冠军的开始训练倡导者;初始的黑带被识别出现并进行培训。
人员	由少数几个信徒驱动;其余的组织成员在很大程度上对此表示怀疑。
项目选择	聚焦在紧急的项目上;组织需要管理过高的期望，从而避免越权。
财务影响	尚未发生任何影响，没有完成的项目。
报告	没有正式的报告;没有项目完成 — — 在定性报告进度。

   和质量测评直接相关的就是绩效考核，在谈到提高质量管理意识问题时，有些人认为只需要对员工进行严厉的绩效考核就可以解决了，实际上这是误解了绩效考核的目的。绩效考核的真正目的是协助员工找出不足之处，并加以改进，同时也可以通过绩效考核来激励员工更好地工作，达到更高的绩效。
关键的挑战
   在级别 1 的主要挑战是确保团队执行首期六西格玛的成功，这需要组织提供必要的支持和选择正确的项目。
  持续时间和下一级别
级别一典型的水平通常持续三至九个月。当首期培训已经完成，目前正在项目的第一批项目 （尽管尚未完成），组织将进入到下一个级别。
级别2：早期成功
  在这一级别，最初的项目正在进行之中。事实上，很多人完成了。改进已经在财务方面和其他方面造成了重大的影响。
  　早期的项目成功已经证明了管理层给予项目团队的支持。在这关键的"试点"阶段，早期的成功必须是看得到的，这样才能使组织中的其余人员可以感受到六西格玛的效果。这是用恰当的业务的例子来证明六西格玛能够用于处理组织所面临的各类业务问题，消除组织成员对六西格玛的误解和错误的认识。

维度	特征
领导力	已完成的项目证明了高层领导高瞻远瞩的正确性。
培训	完成了几波培训;培训通常是还是使用外部资源。
人员	尽管初期成果是有效的，但组织中很多人仍对六西格玛持怀疑态度 — — 等着看六西格玛将如何影响他们。
项目选择	低处的果实 （易识别、 高影响项目） 是丰富的。
财务影响	早期成功阶段，通常在降低成本方面，有一定的影响。
软件	重点是带级人员的统计工具

关键的挑战
  在级别 2 的关键挑战是确保在预计的时间内完成项目，并且这些项目对业务产生重大的财务层面的影响。
  持续时间和下一级别
  典型的公司维持在这个水平 6 至 18 个月。当最初的成功已经开始到驱动公司其他部门接受六西格玛时，公司将进入六西格玛成熟度的下一个级别。
级别 3: 规模和复制
在这一级别，公司经历了从初始部署的试点的成功，到组织的其他部们也接受了六西格玛。在这个阶段，六西格玛有努力扩展到公司所有范围的势头。许多波的培训也在公司各部门内进行。组织各个层级的项目也正在如火如荼的进行。

维度	特征
领导力	决定在全公司范围内实施六西格;领导整个公司为六西格玛买单。
培训	公司内许多波的培训同时开展;培训通常是利用外部资源。
人员	来自公司不同部门的六西格玛新信徒成为变革的生力军;变革推动者在整个组织中无处不在.
项目选择	成功的案例正在被复制 （类似的项目类似的问题，相似的工厂、 分支机构、 配送中心，等等）。
财务影响	采用同样的标准来评估财务影响。
报告	足够的项目完成后，可以预测每个项目的平均财务影响，每带级人员的贡献，等等，可以作跨组织比较;项目成果对整个组织的整体影响具有重要意义。
软件	软件将超出统计工具的层次而升级到项目跟踪;确保项目方法论应用的一致性和财务收益报告的一致性。
战略	战略地图的创建是为了确保项目符合企业和组织的优先事项。

关键的挑战
  第三个级别的关键挑战包括确保方法论始终如一地应用于公司其他部门以及财务影响和结果复制的一致性。有一个强大的公司部署的领导者可以确保一致性的方法和结果。
  持续时间和下一级别
  规模/复制阶段通常持续一至三年。公司进入到成熟度的下一级别时，内部所有的部门都已经经历过六西格玛从最初的成果复制到深入推进的整个过程。
级别4: 制度化
  在这一级别，公司已在整个组织内复制了初期的成果。组织已经获得了重大的财务收益，组织可以对项目进行有意义的比较，例如平均每个项目收益、 平均周期时间、 总的影响等等。
  六西格玛部署已经发展成为为每个组织量身定做的正式的流程，包括培训需求流程，独特的项目选择流程，以及带级人员的职业生涯规划。项目的财务影响评估和六西格玛流程已经成为整个公司制度化的一部分。

维度	特征
领导力	跨业务单位、 国家和地区、部门的最高领导层支持六西格玛。
培训	它是非常普遍;内外结合方式开展培训
人员	六西格玛代表着明确的职业发展路径;黑带会拥有更好的职业前景和在本组织内更高级别的职务
项目选择	建立了一个正式的想法产生/评估过程，以确保有意义的项目能连续流动;没有更多低垂的果实。
财务影响	有一个严格的控制流程来确保财务结果的准确性;评估的尺度会包括对收入的影响。
报告	合计全公司的改善成果并向金融界（华尔街）报告。
软件	项目跟踪系统包括的最佳实践和吸取的经验教训的知识管理存储库。
战略	公司和组织层面的战略地图和超越行业水平的方式推出影响战略目标的项目。
超越DMAIC	DMAIC 已经非常精通，但也广泛使用六西格玛设计;混合的精益和六西格玛方法也得到应用。

   持续时间和下一级别
  组织停留在这一级别两到四年 （或更长时间）并不多见。公司前进到下一个级别需要很多年的时间。
级别 5: 文化转型
  在这一级，公司有很长一段时间持续六西格玛成功。使六西格玛嵌入在公司的 DNA 中，六西格玛方法不但应用于整个企业的所有流程，同时还扩展到企业的外部 — — 客户、 供应商和分销商和供应链。公司文化是数据驱动、 过程和测量导向，专注于财务影响。5 级表示在整个六西格玛旅程中发生的文化变革的高潮。

维度	特征
领导力	在跨业务部门和地域的最高领导层的心目中，六西格玛方法已经根深蒂固，不可替代。
培训	它是非常普遍;内部MBB担任训练员;使用e-learning来开展培训。
人员	在没有管理层看着你时，你仍然认为它是"我们工作的方式"。那些在最初的黑带在组织内得到了升迁。
项目选择	内部的项目库，以及正式的产生想法/评估筛选流程从而确保源源不断的有意义的项目产生。
财务影响	严谨的财务控制流程确保财务结果的准确性;衡量包括对收入的影响;项目的财务收益成为企业财务系统的重要组成部分。
报告	组织中各部门经常会拿六西格玛管理的数据和以前的结果进行比较。整个公司的成果会进行整合汇报;历史数据现在被用于未来的财务分析和部署预测。
软件	项目组合管理用于适应战略和流程，项目执行横跨整个企业。
战略	基于有效的项目成果，在战略目标和项目执行之间形成了一个闭环流程，并持续循环。
超越DMAIC	六西格玛观念融入所有项目组合 ︰ 新产品的开发，IT / PMO 项目、 资本支出、 采购，等等。
文化	整个企业运营达到了更高的绩效水平，六西格玛嵌入企业文化，并且延伸到客户、 供应商，包括整个供应和分销链。

  关键的挑战和持续时间
这一级别的挑战是保持六西格玛的新鲜度以及在新的领域的创新，使它可以适用于公司在自然的商业周期中所遇到的增长、 威胁、 并购等各种情形。至于本级别的持续时间，则是一个没有终点的旅程，维持在此级别会确保企业持续的领先于竞争对手。
在线调查结果


  共有 105 个组织调查作出答复。调查对象包括六西格玛专业人员 （黑带大师、 黑带和六西格玛专家）;资深主管和QA经理、 操作和供应链主管;企业高管和六西格玛部署领导人。这些受访者代表所有主要行业和地理区域 （美洲、 欧洲、 亚太区）。 主要结果包括以下内容 ︰
  •不到一半组织能够完成整个六西格之旅。在 1 到 5 级的范围内，作出答复的组织平均成熟度级别的是 2.7，标准偏差为 1.25。
  • 六西格玛领导支持与整体成熟度级别 （皮尔逊系数为 0.74） 强相关。
  • 至少需要四年时间才能实现六西格玛管理"制度化"。
下个步骤
  若要继续自己的六西格玛旅程，你需要:
  • 评估您公司的成熟度级别 — — 要么在内部通过与其他公司的对标来进行或是由外部的咨询公司来评估。
  • 执行与下一级别成熟度差距分析，并确定改进计划
  • 沟通评估结果以及消除差距的行动计划
  • 制定实现下一个级别的路线图，然后参照实施
  • 评估您对软件的需求，以帮助你实现下一个旅程
  • 请考虑部署一个成熟度记分卡数值来跟踪部署进度
结论


  实施六西格玛的企业还不到一半通过其集体文化转型的旅程 — — 意味着绝大多数采用六西格玛的组织，其实施过程还存在较多的不足。
  企业需要及时调整六西格玛部署，以确保识别出关键成功和失败风险并加以解决。
  六西格玛成熟度模型可以作为一个有价值的基准测试和评估工具，来帮助组织顺利进入下一个级别，并引导组织的六西格玛旅程。
  参考文献:甲骨文网站

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