National公司项目管理案例研讨

标签：项目管理 案例研讨 分类： 企业管理

来源：豆丁网络

情景
  “Don,项目管理是处理这类项目的惟一方法，我们不能冒着4000 万美元的风险而不 用这个方法。”
   “听着，Jeff，你的毛病就是，以为自己听听象牙塔里教授的讲座，就是个专家了。 我已经从事这个行当40 多年了，知道该如何处理工作--它可不是靠项目管理。”
历史背景
   Jeff 是个注册职业工程师，在拿到了机械工程师的学位后在National 公司工作。 到了公司后他就被分配到工程部。后来，他意识到需要了解更多的统计学知识，就到当 地的大学读硕士。当他就要完成科学硕士学位时，公司派他带爱尔兰的一家分公司建立 工程部。3 年后，他成功的完成工作，由回到公司总部，并晋升为首席工程师。Jeff 理的部门增加到80位工程师和技术人员。考虑到将有大量的时间用于管理，他认为学校 MBA 是很有必要的，所以在附近的大学里参加了一个MBA 培训教程。当这个项目开始时， Jeff 即将结束他的MBA 课程。
   National 公司是一家大型跨国企业，每年的销售额有6 亿美元之多，在全球范围内 800名员工，专为汽车和飞机制造商生产专用机器、零配件和工具。公司有 100 多年 的历史，一直很成功，并且不断赢利。
   National 公司按照机器、零配件和工具生产划分组织部门，每一个部门都作为一个利润中心（见图）。
   JEFF 被分配到工具事业部。 National 公司工具部大量生产常规工具和特殊工具。特殊工具只占常规工具的10％， 但在过去的5年中，其份额由5％上升到现在的 10％。只有与常规工具类似的特殊工具的订单才会被接受。
   National 公司通过遍布全美的 3000 多家经销商销售产品。此外，还雇有 200 多名 销售代表与各个经销商联系，召开产品研讨会。 公司采用传统的项目分配方法。由Jeff 领导的工程部主要负责该买资本设备和 选择产品制造中使用的生产方法，并掌握项目任务评估，购买新机床，安排新产品生产。 Jeff 将不同项目分配给适当的部门，在项目工程师的指导下，完成项目。
   项目工程师与所有向副总裁汇报的部门一起工作，包括生产、人事、工程、产品设 计（项目工程市与销售的联系）和时间分析。项目工程师选择新机器的地点并且为生产 操作设计指令，这可看做工作关系的一个例子。工程师起草了新作业说明书，并选择合 适的人操作新机器。项目工程师帮助工厂工程部把机器移动到合适的地方，并指导安装 和提供所需的服务（空气、水、电、天然气等）。项目工程师与生产设计部门密切配合很 重要，它会促进未来要销售的产品的设计。许多时候，产品设计部往往空有雄心抱负， 无法经济化的生产所设计的产品。在解决这类问题时，各部门间的协调十分关键。
   在新机器安装后，要选择操作人员并准备投入生产，在项目工程师的帮助下，进行 时间分析，建立激励机制。
   生产经常无法达到客户的要求。在这种情况下，项目工程市与产品设计部门和、销 售部门沟通（后者负责与客户沟通）。然后，将这一沟通过程反过来，项目工程市就得到 答案。根据问题数量的多少，整个过程可能需要四五个星期。
   公司成立后，工程部在时间分析、生产、产品设计和其他方面没有什么权利。项目工程师得到这些部门承诺的惟一途径是通过说服的方法或通过可以与制造部和工程部副 总裁联系的首席工程师。如果该工程师有说服力，那么副总裁就会听取建议，要求有关 经理去做该做的事情。
倒霉的项目
   Jeff，National 公司的首席工程师，飞往南加州的一个工具厂。这家工厂的经理Ben Ehlke，要购买一台价值25 万美元的数控机床。在征得Jeff 的同意时，他有很多疑问并 希望进行面对面的交流。 这家南加州工厂为航空提供产品，其中在一家航空公司的销售额占其总销售额的 90％。Jeff 最关心的是Ehlke 的销售目标，该销售目标是e 要求建立新加工中心的理由。 Ehlke 指出他的目标是基于该航空公司在未来5 年内的预计采购量制定的。
   鉴于这种估计是建立新加工中心很重要的理由，Jeff 建议与航空公司的有关人士召 开座谈会，商讨项目开发的相关事宜。由于地方National 公司的销售代表因病无法出席， 分销商的销售员 Jack White,陪同 Jeff Ehlke参加会议。在航空公司（APC），APC 首席工具采购员Tomkelly 被告知Jeff 出席会议。Jeff 在接待员哪儿得知，Tom 想在他 离开之前见他一面。当回顾了销售项目后，Jeff确信他们的数据是真实可信的，于是， 让接待员安排他和Tom 的会谈。
   Jeff走进 Tom 的办公室时，导火索引燃了。欢迎他的是这样的质问：“National 公司出了什么问题？他们拒绝接受这一特殊零件的报价。我们寄给他们图纸，询问其价 格和交付方式，并向其表明这会是个很可观的订单，然而他们拒绝了我，说没有完成此业务的能力。我知道National 公司是这一领域的老大，可以生产这种零件。你们销售部 出了什么问题。”    这一切对 Jeff 来说太突然了。分销商的销售人员知道这一情况，但从未告诉过他。 Jeff 看着零件图纸问：“你们说的业务是哪一方面？”Tom 眼都不眨地说：“每年4000 美元。    ”JEFF 清楚National 公司有生产这种零件的专家，并且只需要增加一台机器（一台价 万美元的压力机）就可满足全部生产能力。Jeff也意识到自己正处于一个两难境地。 National 公司的销售代表不在这儿，他当然不能对销售发表什么评论。但是，不能轻易 丢掉一个每年4000 万美元的订单。Tom 表明只要` National 公司愿意接受这一项目，那 么完成90％的订单也可以。Jeff 向Tom 表示，他会将这一信息带回去，与负责销售、制 造和工程的副总裁商量，销售副总裁会与他联系。
  在返程途中，Jeff 回顾了他与Tom 会面的情况。为什么公司的销售副总裁Bob Jones 会拒绝这一报价？难道他不知道会有 4000 万美元的订单？尽管 Jeff 并不负责销售，但 他决定尽力为公司争道这个订单。当天晚上，Jack 从加州给 Jeff 打电话说，他在 Jeff 离开后与Tom 交谈过，并告诉Tom 如果有人可以完成这项工作，那个人一定是Jeff 。Jeff 建议Jack 通知Tom 进行有关这一项目的进一步讨论。
   第二天早上，当Jeff 刚想查看下邮件时，Bob 就暴跳如雷的走进他的办公室。“你以 为你是谁？可以在没有一个销售代表出席的情况下，为公司接受订单？你知道吗？所有 与客户的沟通都要通过销售部门！”
   Jeff 回答道：“让我来解释究竟发生了什么吧。”
   当Jeff 解释完，Bob 说：“Jeff，我听到了你的解释，但不管在什么样的情况下，与 客户的沟通必须通过正当的渠道。”
   与Bob 交谈结束后，Jeff 去见他的上司Wolinski。他告诉Wolinski 所发生的事情， 然后说：“我已仔细考虑过这个项目，Bob 也同意接受这项工作。但是，如果我们按照正 常的渠道进行，就会搁很长的时间并出现问题。在这个项目的不同阶段，客户会有许多 问题和变动，并要求不断的升级。我们先前的系统不允许这些发生。执行这个项目需要 所有部门的协作，只有各部门在同一系统下工作，才有可能完成。我们需要的是项目管 理。不采用这一方法，就无法让一个统帅整个项目，我们就无法完成工作。
   Wolinski 看着窗外说：“许多年来，我们用传统发法成功的完成了项目工作。我向你 保证，我们不必担心这样规模的订单，即使是1亿美元的订单，我看也没有采用项目管理的必要。”
   “Don，项目管理是处理这类项目的惟一方法。不采用这种方法，我们无法承受4000 的风险。”
   “听着，Jeff，你的毛病就是，以为自己听听象牙塔里教授的讲座，就是个专家了。 我已经从事这个行当40 多年了，知道该如何处理工作--它可不是靠项目管理。我将召集 所有有关部门经理开会，然后就开始工作。”
   当天下午，Jeff 和其他5 个部门的经理被召集到W 的办公室开会。Wolinski 总结情 况，并让JEFF 负责决定制造方法和相关的制造成本。当然，制造方法取决于产品设计部 门的设计。Wolinski 任命Jeff 和产品设计部经理Waldo Novak 为项目的共同主管。他还 提到，这个项目仍沿用以往通过产品设计经理进行销售沟通的常规渠道。
   项目开始了。Jeff 花费大量时间去澄清客户提交的图纸。所有的沟通是通过 Waldo 进行的。在新建生产线前，要回答有关图纸的大量问题。客户非常迫切的想得到定价， 因为他们的管理者要在8 个星期内选择供应商。由于沟通的拖延，已经耽误了一个星期。 Wolinski 决定，为加快报价过程，指派Jeff 和Waldo 和销售总裁Bob 一起去会见客户。 在APC 开的会议有效的澄清了很多问题。Jeff 返回后，开始安排此零件的生产线。他任命了两个最富创新新精神的机械师和工程师，对各种不同的制造方法单独测试，最终从 测试结果中选择用于这一订单的生产线。8 个星期已过去了2 个星期，Jeff 还比较满意。 然而这时，Waldo 却打来电话。
   “Jeff，我认为如果我们改变零件的后部设计，就可以增加其长度。事实上，我已 经让我的部下考虑这一方案，并付诸实施了，看来效果不错。”
   就在这时，Wolinski 忽然冲进了 JEFF 的办公室，说销售部已经答应在两星期内向 APC 公司寄出100 件零件样品。Jeff 大怒。产品设计正在改变。销售部承诺交付的样品， 至今还没有人见过它的模样。
   不必再说什么了。接下去的几天漫长而苦闷的。Jeff 和Waldo 用三天的时间解决设 计线的问题。Wolinski 不提出任何的意见，只是一味的催促。在第3 个星期结束时，解 决了设计问题，报价也准备好了，并发给了客户。APC 公司在没有检测100 件样品的情况 下接受了报价。
   第四个星期开始，JEFF 拿着行程安排找到生产经理，`Charlie Henry 告诉他，在星 期五之前，需要100 个零件。`Charlie 看着行程安排，说：“我最早也要两个星期交货。”
   讨论了一个小时后，两位经理同意去见Wolinski。Wolinski 说他要检查销售情况， 希望延长1 个星期。销售部让分销商的销售人员请求推迟。Jack 确信那没问题，没有确 认增加1 星期是否可行，就答复了Bob。
   100 件产品在3 个星期后（不是2 个星期）发出。这意味着已经过去六个星期，只剩 下两周时间了。检查部门在第 Tom很郁闷。他指望着 National 公司能够提供这些零件。Tom 也接到了其他几个公司的报价和样品：价格相近，却符合规格。然而尽管National 公司的不合格，但视觉效果比较好。Tom 提醒Bob 在签订合同之前只剩9天时间了。这意味着，100 件样品要在9天内完成。Bob立即通知Wolinski，Wolinski 同意让员工在9天内完成。
   工具在11 天后寄出，比客户与其他3 家公司签约晚了两天。Tom 对National 公司的表现非常失望，但告诉Bob 明年还会考虑National 公司，至少考虑一部份。
   当Jeff 从Waldo 哪儿得知公司失去订单后，他返回办公室，关上门，静静思考了几个小时。由于缺乏沟通，没有统一的优先权，浪费了大量的时间，事实上这都是没有项 目经理的缘故。“我想知道 Wolinski 是否从中吸取教训，也许没有吧。这个项目至少可 以为公司带来600万美元的利润，一切都是因为没有采用项目管理。”
   Jeff 认为这项工作彻底把他激醒了。一定要让Wolinski 和其他人认识到项目管理的优势。尽管Wolinski 在两年前参加过一个为期一天的研讨会，但Jeff 仍决定明年的目标之一是建议他了解更 多的有关项目管理的知识。Jeff 认为要继续保持较高的利润，就必须采用项目管理。
电话铃响了，是Wolinski。他说：“Jeff，你有时间到我办公室来一下吗？我想与你谈一下有关你几个月前提到的项目管理的可行性问题。
   结论：
   1.在六西格玛实施过程中，项目管理能力低下时，出现的问题虽然不会直接导致订单的丢失，但会影响员工满意度，最终导致变革的失败。
   2.很多企业都存在跨部门沟通的情况，而项目管理倡导的理念是从部门导向转换为流程导向、客户导向，这与六西格玛的理念不谋而合。该案例证明，必须有一个项目经理来统筹管理各部门之间的沟通、协调，方能最大限度的满足客户需求，在精益管理里面，这个角色是价值流经理。