六西格玛管理系列文章之：倡导者,想要我支持六西格玛,首先告诉我怎么做！

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作者：精益六西格玛咨询师 李碧 17701323925

   企业在实施六西格玛的过程中，都会成立专职或是兼职的六西格玛管理推进部门，负责六西格玛在企业的推进。负责六西格玛推进的部门都希望企业其他部门都能够全心全意投入到六西格玛管理的实施工作中去，共同推动企业变革，实现企业美好的愿景。
   然而，现实往往是残酷的，当我们有了六西格玛部门后，大家对六西格玛工作的看法往往出奇的一致，就如同对质量部的看法一般，“六西格玛是六西格玛部门的事情”。尽管不像“质量是质量部的事情”般明显，然而你能从大家日常的行为和语气中看出来，部门主管（项目倡导者）平时基本不会主动去过问六西格玛的工作，黑带则会告诉你“我的工作都很忙了，没有时间做六西格玛项目”，说好的团队成员也不知所踪……
   一边是企业总经理高呼要做好六西格玛，部门主管们也没有任何人反对，或许总有一两位部门主管特别热心支持六西格玛，然而企业的六西格玛变革确仍然失败，这是为什么？
13年的六西格玛经历告诉我，对于公司有利、对于部门有利的事情，一般是不会有人反对的，很多的部门主管并非不愿意支持六西格玛，而是不知道怎么做! 也许有人会说，不知道怎么做？这不就很简单吗？给倡导者安排个培训不就行了吗？
   一方面，由于倡导者都是公司的高管，平时工作都很忙，安排培训人也很难到齐，而企业由于资源限制，通常只会安排一次为期1天的倡导者培训，一旦错过，就很难有第二次机会了。
   另一方面，六西格玛管理非常复杂，一次培训也不见得能完全讲透，何况很多企业倡导者培训的时间只有1天，和国外企业最少3-5天甚至最长2周的培训时间相比，明显不足。
最后，国内很多公司的倡导者培训的内容设计注重六西格玛技术的讲解，对如何管理六西格玛项目，则绝口不提或是只言片语（某公司倡导者培训大纲如附图一）。


   最终的结果，你会听到这样的声音，“六西格玛确实是个好东西，但是做起来太困难。”或者是这样的声音“六西格玛，我们已经做过了，前几年我们就做完了”。 我本人见过一些负责任的倡导者，他们一有时间就过问六西格玛项目的情况，要求学员向他汇报或是提供项目报告材料，但大多数的管理行为都属于临时的行为，系统性不够，如果工作忙碌可能就忘了，因此很难产生持续显著的效果，更不可能形成持续改进的长效机制。
   有一句话是这样说的“成功就是简单的事情重复做”，六西格玛管理并不难，管理的基本表现形式就是制度加表格，我们希望，倡导者能够按照六西格玛的要求，定期对项目进行评价，从而发现问题，并协调相关资源，以确保项目成功。 国外某公司的成功实践如图二所示，他们采用六西格玛记分卡这样一个工具，将项目团队各个阶段要做的工作列在表格上，并给予一定的权重，而倡导者则在每个阶段对其评分，也称为关口审核，关口审核的得分将与项目团队的绩效挂钩。


   说到这里，您可能明白了，我们只需要确定关口审核标准，帮助倡导者了解关口审核表的内容，并促使其对项目进行定期审查，将审查结果应用到绩效考核中去，仅此而已，就连GE也是这样操作的。


   从图三我们可以看出来，六西格玛管理涉及到2个层面的MAIC的循环，分别是管理层的MAIC（右边红圈）和黑带的MAIC（左边红圈）。 了解了这些基本的知识之后，下一步是如何落实了，企业可以自行组织人员或借助咨询公司的力量，把相关的文件和制度建立起来，然后在进行推广，这可能要花一些时间。 您也可以采用TRACtable软件，她内置了六西格玛管理的流程、关口审核标准，更重要的是她是基于H5技术的六西格玛项目管理系统，其操作是在线的，实时的，倡导者点点鼠标就可以完成操作，而六西格玛办公室可以统计各部门六西格玛管理实施情况，以下是其在倡导者页面的功能示意图。


   企业变革不是独角戏，没有部门倡导者参与的变革，注定难以持续，我们和您一样，一直为改善中国企业的运营绩效而努力，在互联网+的年代，我们会发挥我们的优势，推动企业运营流程的网络化，与企业携手共建美好的未来！
作者：李碧 网址：www.tractable.cn 公众号：tractable
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